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內(nèi)控網(wǎng)摘要：北京首創(chuàng)集團(tuán)自2013年啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，于2015年底完成內(nèi)部控制體系構(gòu)建。該論文介紹了首創(chuàng)集團(tuán)結(jié)合集團(tuán)管控的實(shí)際需要，把“內(nèi)部控制五要素”與“集團(tuán)管控三層面”有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造性構(gòu)建了“5×3”矩陣式閉環(huán)型內(nèi)控體系的特點(diǎn)與作用。在集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施的過程中，首創(chuàng)集團(tuán)從戰(zhàn)略、經(jīng)營和職能三個(gè)層面構(gòu)建完善內(nèi)部環(huán)境，進(jìn)而建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系和制度流程管控體系，搭建信息與溝通平臺(tái)，完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。通過內(nèi)部控制體系建設(shè)和實(shí)施，有效構(gòu)筑了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的“防火墻”，使內(nèi)部控制體系建設(shè)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)快速健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。

北京首都創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司審計(jì)部

作者：李章  胡佩  李薇

前    言

內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力的有效手段，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的長效保障機(jī)制。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果、實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，具有重要意義。自《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引頒布實(shí)施以來，北京市屬國有企業(yè)紛紛開展內(nèi)部控制體系建設(shè)的實(shí)踐。首創(chuàng)集團(tuán)按照市國資委的工作部署和集團(tuán)管理提升活動(dòng)工作安排，自2013年啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)，精心組織，整體規(guī)劃，協(xié)同推進(jìn)，注重實(shí)效，于2015年底完成內(nèi)部控制體系構(gòu)建，并在實(shí)際運(yùn)行過程中持續(xù)完善。通過內(nèi)部控制體系建設(shè)和實(shí)施，有效構(gòu)筑了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控的“防火墻”，提升了集團(tuán)整體管控水平和可持續(xù)發(fā)展能力。

一、開展集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)的必要性

（一）實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是外部監(jiān)管的客觀要求

近幾年來，國家在逐步推動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)。財(cái)政部等五部委印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，要求大中型企業(yè)陸續(xù)施行并逐步擴(kuò)大執(zhí)行范圍。2015年以來，中央連續(xù)出臺(tái)《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》等系列改革文件，要求強(qiáng)化對(duì)權(quán)力集中、資金密集、資源富集、資產(chǎn)聚集的部門和崗位的監(jiān)督，實(shí)行分事行權(quán)、分崗設(shè)權(quán)、分級(jí)授權(quán)，定期輪崗，強(qiáng)化內(nèi)部流程控制，防止權(quán)力濫用。按照北京市國資委的要求，所監(jiān)管企業(yè)要“全面啟動(dòng)、分批實(shí)施”，加快實(shí)施內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。市國資委監(jiān)管的集團(tuán)公司總部、納入合并財(cái)務(wù)報(bào)表范圍的二級(jí)子企業(yè)及其他重要子企業(yè)，要在限期內(nèi)建立起較為完善的內(nèi)部控制體系，并定期開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審計(jì)工作。

（二）實(shí)施內(nèi)控體系建設(shè)是提升管理的迫切需要

首創(chuàng)集團(tuán)經(jīng)過二十多年的發(fā)展，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模有了顯著增長，但在管理方面還存在一些不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的問題，客觀上需要梳理內(nèi)部管理流程，針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，采取切實(shí)可行的措施，建立起一套科學(xué)、有效的內(nèi)部控制體系，增強(qiáng)抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)創(chuàng)造合適的內(nèi)部環(huán)境和氛圍。建立健全內(nèi)控體系，將有助于集團(tuán)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和掌握經(jīng)營管理中的突出風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部管理控制措施，用規(guī)范和制度約束經(jīng)營管理行為；有助于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)、規(guī)范集團(tuán)母子公司管理關(guān)系，維護(hù)集團(tuán)作為出資人的合法權(quán)益。通過對(duì)內(nèi)控體系的長期有效執(zhí)行和不斷完善，將使集團(tuán)各個(gè)層面的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)處于受控狀態(tài)，全面提升集團(tuán)的科學(xué)管理水平。

二、以集團(tuán)管控為導(dǎo)向的內(nèi)控體系構(gòu)架

首創(chuàng)集團(tuán)在內(nèi)部控制體系建設(shè)過程中，結(jié)合集團(tuán)管控的實(shí)際需要，把“內(nèi)部控制五要素”與“集團(tuán)管控三層面”有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造性地構(gòu)建了“5×3”矩陣式閉環(huán)型內(nèi)控體系，形成了基于內(nèi)控要素的集團(tuán)管控動(dòng)態(tài)優(yōu)化機(jī)制，全面提升了集團(tuán)的戰(zhàn)略管控效能和可持續(xù)發(fā)展能力。 

從模型結(jié)構(gòu)可以看出，集團(tuán)管控與內(nèi)部控制二者的作用相輔相成：管控體系通過劃分三個(gè)管控功能層面，把內(nèi)控要素進(jìn)行了分類和細(xì)化；同時(shí)，內(nèi)控要素的控制措施和工作標(biāo)準(zhǔn)則使集團(tuán)管控的內(nèi)容更加具體和可控。

三、集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施

（一）構(gòu)建完善內(nèi)部環(huán)境

萬丈高樓平地起，內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制體系建立基礎(chǔ)和有效實(shí)施的保障。首創(chuàng)集團(tuán)在三個(gè)管控層面完成內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)建和完善。

1.戰(zhàn)略層面：確定集團(tuán)定位，明確發(fā)展方向

集團(tuán)通過系統(tǒng)分析外部環(huán)境影響因素，充分挖掘自身資源優(yōu)勢(shì)，明確了“十三五”時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略。首創(chuàng)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位是打造具有國際競(jìng)爭(zhēng)力和國內(nèi)領(lǐng)先的城市綜合投資建設(shè)運(yùn)營服務(wù)企業(yè)集團(tuán)，著力推進(jìn)環(huán)境產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略、房地產(chǎn)聚焦戰(zhàn)略、基礎(chǔ)設(shè)施鞏固戰(zhàn)略和金融產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)，以提高質(zhì)量和效益為中心，以解決結(jié)構(gòu)性矛盾為重點(diǎn)，以消化歷史遺留問題為突破口，以增強(qiáng)經(jīng)營管理能力為保障，協(xié)調(diào)推進(jìn)各項(xiàng)工作，積極履行國企使命和社會(huì)責(zé)任，為建設(shè)北京國際一流的和諧宜居之都和京津冀協(xié)同發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.經(jīng)營層面：實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整，確定決策權(quán)限

從2013年起，首創(chuàng)集團(tuán)按照戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)業(yè)布局的總體要求，先后對(duì)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了三次優(yōu)化調(diào)整，實(shí)施了五個(gè)方面的舉措：突出董事會(huì)建設(shè)，規(guī)范董事會(huì)管理；強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管控力度，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)重大舉措的組織協(xié)調(diào)；突出對(duì)核心產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化管理；突出資金支撐和業(yè)務(wù)拓展等方面的協(xié)同性；在核心產(chǎn)業(yè)板塊開展一系列兼并重組，壓縮子公司管理層級(jí)，調(diào)整退出劣勢(shì)企業(yè)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)板塊結(jié)構(gòu)。

集團(tuán)根據(jù)分級(jí)授權(quán)的原則，明確了經(jīng)營管理過程的權(quán)責(zé)分配，建立了權(quán)限指引表，其中核心權(quán)限事項(xiàng)53類。集團(tuán)各級(jí)員工必須獲得相應(yīng)的授權(quán)，才能實(shí)施決策或執(zhí)行業(yè)務(wù)。集團(tuán)核心權(quán)限指引示例見圖2：

圖2：集團(tuán)核心權(quán)限指引表（示例）

3.職能層面：明確人力策略，確立文化導(dǎo)向

在人力資源管理方面，集團(tuán)總部確立了以聚焦“領(lǐng)導(dǎo)力、驅(qū)動(dòng)力、保障力”為核心的工作內(nèi)容，重點(diǎn)在優(yōu)化干部人才結(jié)構(gòu)、總部職位與崗位體系建設(shè)、績效、薪酬與激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化、培訓(xùn)體系建設(shè)、企業(yè)調(diào)整退出過程中的員工關(guān)系管理等方面開展了健全和優(yōu)化工作。

在企業(yè)文化建設(shè)方面，集團(tuán)經(jīng)過大量深入細(xì)致的工作，在打造企業(yè)愿景、培育核心價(jià)值、創(chuàng)新經(jīng)營理念、凝練首創(chuàng)精神、突出標(biāo)識(shí)標(biāo)牌五個(gè)方面形成有鮮明特色的文化要素和企業(yè)共識(shí)，編印了《首創(chuàng)集團(tuán)企業(yè)文化大綱》《首創(chuàng)故事精選》《首創(chuàng)集團(tuán)員工手冊(cè)》，并在集團(tuán)系統(tǒng)開展系列主題培訓(xùn)活動(dòng)，使集團(tuán)企業(yè)文化融入管理、深入人心。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)防控體系

控制風(fēng)險(xiǎn)是內(nèi)控體系建設(shè)的核心目標(biāo)之一。集團(tuán)將風(fēng)險(xiǎn)防范融入內(nèi)控各管控要素，建立系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

1.確定風(fēng)險(xiǎn)防控組織體系

風(fēng)險(xiǎn)管理作為一項(xiàng)專項(xiàng)工作，需要有明確的組織體系保障運(yùn)行。集團(tuán)明確了董事會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)、經(jīng)理層、審計(jì)部、各職能部室在風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)分工，各司其職，承擔(dān)起風(fēng)險(xiǎn)管理的具體工作任務(wù)。

2.建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估機(jī)制

集團(tuán)建立了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制規(guī)定從集團(tuán)層面和業(yè)務(wù)活動(dòng)層面兩個(gè)角度識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，并分析其相關(guān)影響，為風(fēng)險(xiǎn)管理提供依據(jù)，明確了經(jīng)理層、審計(jì)部和各部室的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和溝通機(jī)制等。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制包括集團(tuán)層面由審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)主導(dǎo)的“整體評(píng)估”、各業(yè)務(wù)部門層面的“歸口評(píng)估”，兩個(gè)層面的評(píng)估有機(jī)結(jié)合、互為補(bǔ)充。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)防控?cái)?shù)據(jù)庫

為了加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的管理，建立了系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，共涉及風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)245個(gè)，其中集團(tuán)一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、經(jīng)營和合規(guī)五大類風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而分解為37個(gè)二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和245個(gè)三級(jí)風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋了企業(yè)層面基本風(fēng)險(xiǎn)和根據(jù)內(nèi)控缺陷評(píng)估所識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)與重要風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地提出了相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和控制措施建議。

在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，并根據(jù)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制要求，形成了業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣。通過完善企業(yè)授權(quán)、審批、報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等內(nèi)部控制制度和對(duì)外投資管理制度，有效規(guī)避和防范了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣示例見圖3：

圖3 集團(tuán)業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣

（三）建立制度流程管控體系

集團(tuán)通過系統(tǒng)性地新建、修訂和完善制度流程，打造管理控制核心體系，建立了由戰(zhàn)略計(jì)劃管理、投資管理、全面預(yù)算管理等14個(gè)主流程和81個(gè)子流程的控制活動(dòng)模塊，明確了控制類型、控制措施和工作程序。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2013-2015年，集團(tuán)總部和所屬企業(yè)新訂及修訂的制度、流程和規(guī)范合計(jì)達(dá)到1,400多項(xiàng)。其中，集團(tuán)總部結(jié)合職能定位和管控要求，設(shè)計(jì)了包含17大類、3個(gè)層級(jí)、共計(jì)150項(xiàng)制度和119項(xiàng)流程的制度流程體系框架，數(shù)量達(dá)到2010年以來新建修訂制度總量的76%。內(nèi)部流程控制示例見圖4：

圖4 內(nèi)部控制流程圖（示例）

（四）搭建信息與溝通平臺(tái)

在信息傳遞和溝通方面，集團(tuán)總部及子企業(yè)結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理要求，開展了不同類型的信息化建設(shè), 把制度和流程在管控過程中加以固化。集團(tuán)總部從2014年5月啟動(dòng)協(xié)同平臺(tái)項(xiàng)目建設(shè)，2014年12月一期項(xiàng)目投入正式運(yùn)行，2015年12月二期投入運(yùn)行。集團(tuán)協(xié)同平臺(tái)系統(tǒng)在通用辦公系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，涵蓋了人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、合同管理、檔案管理等集團(tuán)重要管理職能的信息化管理子系統(tǒng)，可以為集團(tuán)管理決策提供詳實(shí)的數(shù)據(jù)支撐。集團(tuán)系統(tǒng)子企業(yè)也紛紛加速推進(jìn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)和重要管理工作流程信息化。集團(tuán)及子企業(yè)之間形成信息收集處理、傳遞溝通以及內(nèi)部報(bào)告良好機(jī)制，并對(duì)信息系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)行和安全維護(hù)予以技術(shù)支持和安全保障措施。

圖5 集團(tuán)總部信息化建設(shè)項(xiàng)目拓?fù)鋱D（示意）

（五）完善內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制

內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)控體系五要素中的最后一個(gè)要素，也是確保內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督通過引入自我評(píng)估和內(nèi)部審計(jì)機(jī)制，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的管控目的。

集團(tuán)逐步建立起企業(yè)自查、集團(tuán)檢查、機(jī)構(gòu)審查、國資委驗(yàn)收相結(jié)合，多元主體共同參與的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制。集團(tuán)于2016和2017年，采取統(tǒng)一安排、分級(jí)組織、分步驟、有計(jì)劃的方式組織開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作。整個(gè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作按照評(píng)價(jià)啟動(dòng)及準(zhǔn)備、評(píng)價(jià)實(shí)施及缺陷整改、復(fù)核檢查、總結(jié)報(bào)告與內(nèi)部控制優(yōu)化四個(gè)步驟有序進(jìn)行，強(qiáng)化了內(nèi)部控制的閉環(huán)管理。兩年間，集團(tuán)系統(tǒng)通過內(nèi)控評(píng)價(jià)及風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷181項(xiàng)，并及時(shí)分析原因組織整改。截至2016年底，整改完成率達(dá)到80%以上，集團(tuán)內(nèi)控建設(shè)順利通過市國資委檢查驗(yàn)收，達(dá)到優(yōu)秀水平。

集團(tuán)非常重視內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督，在市屬國有企業(yè)中率先建立總審計(jì)師制度，構(gòu)建以總審計(jì)師為核心的內(nèi)部審計(jì)管理體系，打造上下聯(lián)動(dòng)的虛擬審計(jì)中心，形成了網(wǎng)絡(luò)式的“免疫系統(tǒng)”。2015年以來，集團(tuán)共完成經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、投資項(xiàng)目后評(píng)價(jià)以及專項(xiàng)審計(jì)等各類審計(jì)項(xiàng)目232項(xiàng)，審計(jì)總金額1,000億元，提出審計(jì)建議被采納300余條，基本實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督全覆蓋。通過開展內(nèi)部審計(jì)，進(jìn)一步摸清家底、排查風(fēng)險(xiǎn)、查錯(cuò)糾弊、防患未然，有效強(qiáng)化了集團(tuán)管控意識(shí)，提升了集團(tuán)管控水平。

四、集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)施效果

首創(chuàng)集團(tuán)于2013年9月全面啟動(dòng)內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，歷時(shí)兩年，完成了總部及10余家子企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)與實(shí)施工作。集團(tuán)內(nèi)部控制體系建設(shè)堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)管理為導(dǎo)向，以制度、流程的梳理和優(yōu)化為基礎(chǔ)，通過大量的輔導(dǎo)與培訓(xùn)，將內(nèi)部控制的原理與方法系統(tǒng)性融入集團(tuán)與子公司的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，內(nèi)部控制體系的理念在集團(tuán)上下得到了廣泛認(rèn)同。隨著內(nèi)部控制體系建設(shè)的深入開展，內(nèi)部制度流程進(jìn)一步理順，企業(yè)的決策與執(zhí)行程序更加規(guī)范，圍繞主營業(yè)務(wù)的運(yùn)營能力與風(fēng)險(xiǎn)控制能力顯著加強(qiáng)，集團(tuán)銷售收入、利潤連續(xù)三年創(chuàng)下歷史新高，有力地推動(dòng)了集團(tuán)近三年經(jīng)營業(yè)績的大幅提高。各項(xiàng)管理能力的提升，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)持續(xù)快速健康發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)支撐。截至 2016 年底，集團(tuán)合并總資產(chǎn)達(dá)到 2,541 億元，2016年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 371 億元，同比增長 26.4%；實(shí)現(xiàn)利潤總額 45 億元，實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤 3.26億元，同比增長10.5%，超額完成市國資委下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)。內(nèi)部控制體系建設(shè)真正實(shí)現(xiàn)了助力集團(tuán)戰(zhàn)略管理與業(yè)績?cè)鲩L的目標(biāo)。

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聯(lián) 系 人：孫老師、邱老師

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