資質(zhì)認(rèn)證已通過(guò)
知否知否，跨境電商內(nèi)控管理應(yīng)是業(yè)財(cái)融合
摘要：如果想要做好跨境電商內(nèi)控管理，我們建議可以從事前、事中、事后全過(guò)程來(lái)考慮。內(nèi)控管理是一個(gè)復(fù)雜、波動(dòng)的過(guò)程，中間就需要管理人有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和精神。
? 前言：
年關(guān)之際，跟我司專業(yè)財(cái)稅管理顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)一起，討論了當(dāng)下跨境電商企業(yè)的財(cái)稅痛點(diǎn)以及顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)客戶存在的痛點(diǎn)，又一次發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理乃是二者共同的問(wèn)題！
2016年在某跨境電商知名資訊平臺(tái)擔(dān)任內(nèi)容編輯時(shí)，我就提出做一期以跨境電商KPI提成標(biāo)準(zhǔn)為議題的內(nèi)容，記得當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)很肯定地說(shuō)，“要是能給跨境電商一個(gè)提成參考標(biāo)準(zhǔn)，那了不得！”。結(jié)果因?yàn)橐恍┢渌男抡吆蜔狳c(diǎn)問(wèn)題，以及軟文撰寫等事宜，最終還是擱置了。當(dāng)然擱置的主要原因，還是要做好這個(gè)議題確實(shí)很難！
當(dāng)時(shí)的我之所以覺(jué)得難還因?yàn)榭缇畴娚踢@個(gè)行業(yè)發(fā)展時(shí)間還很短，一方面是還沒(méi)有像傳統(tǒng)行業(yè)一樣存在成熟可參考的標(biāo)準(zhǔn)，一方面是當(dāng)時(shí)人才特別短缺。我記得當(dāng)時(shí)獵頭部同事跟我講，一個(gè)稍微有點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的亞馬遜運(yùn)營(yíng)人員的底薪都是在“坐地瞎起價(jià)”，所以在這種人才泡沫的狀態(tài)下我真的不知道該如何談提成，或者說(shuō)談不上提成，更不敢談KPI……
而現(xiàn)在，一方面跨境電商又飛速發(fā)展了幾年，一方面我們AMZCfO面對(duì)的賣家群體主要是想規(guī)范化做的賣家，所以我覺(jué)得此時(shí)此地，這個(gè)問(wèn)題值得讓我說(shuō)道一番了。
每個(gè)人參加工作后就會(huì)接觸各種薪酬方式、提成標(biāo)準(zhǔn)以及KPI……而我機(jī)緣巧合地，在被稱作跨境電商元年的2013年開(kāi)始，就做了兩年多的賣家。涉及有內(nèi)部團(tuán)隊(duì)管理和給股東做內(nèi)部核算報(bào)告的工作。后來(lái)做跨境電商培訓(xùn)時(shí)，也經(jīng)常跟朋友、學(xué)員討論這方面的問(wèn)題。
因此，一方面我覺(jué)得我可以給賣家們提供一些有價(jià)值的參考意見(jiàn)；另一方面我覺(jué)得我還可以有一些與我們的財(cái)稅顧問(wèn)們不一樣的視角；更重要的是，年關(guān)之際，我終于得以有心沉下來(lái)好好碼字了……哈哈
? 現(xiàn)況：
一、提成比例
記得2015年我準(zhǔn)備給公司定提成方式時(shí)，了解到有同行的提成高到按10%的銷售額來(lái)計(jì)。彼時(shí)整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率都很高，所以也合理！我很清楚這個(gè)行業(yè)的飛速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，所以我在寫到此處時(shí)，就拿起電話給我?guī)讉€(gè)還在做賣家的老同事和學(xué)員了解了下目前的行情，匯總?cè)缦拢?/span>
1. 現(xiàn)在基本不存在按銷售額提成的方式了，因?yàn)槔麧?rùn)空間小了；之前大部分都按銷售額提成，是因?yàn)榘蠢麧?rùn)提成怕員工知道太多了就自己做去了（這是N個(gè)老板說(shuō)過(guò)的話）；
2. 目前存在的提成方式大部分是兩種，一種是按平臺(tái)回款的1~5%；一種是按利潤(rùn)的5~10%。具體的提成點(diǎn)結(jié)合平臺(tái)類型、產(chǎn)品類型、運(yùn)營(yíng)模式等具體情況而定；
3. 提成比例除第2條提及的以外，很多公司還會(huì)結(jié)合公司管理成本考慮起提點(diǎn)，而起提點(diǎn)可能還會(huì)結(jié)合不同市場(chǎng)、不同平臺(tái)的具體情況制定不同的標(biāo)準(zhǔn)；
4. 還有些公司還要充分考慮各個(gè)崗位的提成比例，不僅是運(yùn)營(yíng)人員，還有選品人員、推廣人員、管理人員等等。
二、團(tuán)隊(duì)管理
從我2013年真正切入跨境電商圈伊始到現(xiàn)在，做到一定階段的朋友無(wú)一不說(shuō)團(tuán)隊(duì)管理是限制他們發(fā)展的主要瓶頸！
我們有個(gè)客戶，之前夫妻兩個(gè)人時(shí)一年有八千多萬(wàn)的營(yíng)收；但目前形成團(tuán)隊(duì)30來(lái)人了，年銷售額也就一億左右。人均產(chǎn)出比差距巨大！而這還不是什么嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)檫€有不少的公司在團(tuán)隊(duì)增加之后造成虧損的！
? 問(wèn)題：
從了解現(xiàn)況以及在我們面對(duì)客戶的過(guò)程中，針對(duì)跨境電商企業(yè)內(nèi)控管理這塊的問(wèn)題很多，我這里就羅列下幾個(gè)典型的問(wèn)題：
1. 公司不同階段，不知道如何進(jìn)行人員的配置和分工？
2. 內(nèi)部利潤(rùn)核算不知道如何做？如何確認(rèn)賺了多少錢？
3. 提成制度KPI不知道如何制定？如何讓人才留得?。?/span>
4. 人多了后，定價(jià)權(quán)不知道交給誰(shuí)？該如何才能保證利潤(rùn)和存貨周轉(zhuǎn)率？
5. 人員增加后不知道如何分工提升效益？
6. 年底盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)手上沒(méi)錢，只有一堆貨，不知道找誰(shuí)負(fù)責(zé)變現(xiàn)？
……
? 解析：
如果想要做好跨境電商內(nèi)控管理，我們建議可以從事前、事中、事后全過(guò)程來(lái)考慮。
【事前】：
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老板需要想清楚公司發(fā)展的目標(biāo)是什么、愿意分給員工多少、是以眼前的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)為主還是以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為主等；
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做好部門、崗位界定與劃分，不兼容崗位需隔離（如會(huì)計(jì)與出納、采購(gòu)與倉(cāng)管、運(yùn)營(yíng)等），且員工需明確知道自己的職、權(quán)、責(zé)；
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預(yù)設(shè)好員工KPI考核機(jī)制、員工持股計(jì)劃，讓員工有個(gè)“盼頭”。
【事中】：
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要有人監(jiān)督與落實(shí)預(yù)算和KPI的執(zhí)行；
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嚴(yán)格執(zhí)行公司制定的規(guī)章制度，不能形同虛設(shè)；
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根據(jù)實(shí)際情況，對(duì)已設(shè)定的計(jì)劃/制度進(jìn)行調(diào)整，比如不同的產(chǎn)品類型有其利潤(rùn)率的差別，不同的市場(chǎng)和平臺(tái)有其不同的推廣成本等，力求合理公正，但不宜過(guò)于頻繁（一年一般建議調(diào)一次）。
【事后】：
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預(yù)算與實(shí)際差異分析、KPI考核，因?yàn)榭缇畴娚躺婕暗腟KU、市場(chǎng)、平臺(tái)不盡相同，所以我們?cè)谧鲱A(yù)算時(shí)總會(huì)存在各種差異，我就不得不在出現(xiàn)問(wèn)題后不斷分析不斷優(yōu)化完善；
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落實(shí)分紅，公司執(zhí)行好對(duì)員工的承諾，才能讓員工有執(zhí)行力，才能讓人才留下來(lái)；
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回顧本年的內(nèi)控制度，把短板、漏洞找出來(lái)，為來(lái)年調(diào)整做準(zhǔn)備。
內(nèi)控管理是一個(gè)復(fù)雜、波動(dòng)的過(guò)程，中間就需要管理人有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力和精神，比如，我們財(cái)務(wù)顧問(wèn)負(fù)責(zé)人張總就有過(guò)一次親身經(jīng)歷：
在給運(yùn)營(yíng)人員出具提成方案后發(fā)現(xiàn)：按回款提成時(shí)容易定價(jià)低導(dǎo)致公司整體利潤(rùn)率低；按利潤(rùn)提成時(shí)又會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率低的產(chǎn)品出現(xiàn)庫(kù)存積壓。
后來(lái)再深入了解跨境電商業(yè)務(wù)之后，這一問(wèn)題才得以優(yōu)化：按回款提成時(shí)定價(jià)權(quán)不能完全放在運(yùn)營(yíng)手上，要有了解市場(chǎng)的管理人員把控；按利潤(rùn)提成時(shí)要運(yùn)營(yíng)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，在處理庫(kù)存方面也設(shè)立對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲方式。
? 解析：
很多賣家都覺(jué)得，公司的內(nèi)部管理就是財(cái)務(wù)管理，但事實(shí)是，內(nèi)控管理的范疇要大于財(cái)務(wù)管理，公司要做好內(nèi)控管理，就需要老板、人事、運(yùn)營(yíng)、物流等各部門通力合作，共同完成。通常是總經(jīng)辦或人事部、財(cái)務(wù)部來(lái)牽頭做。
另外，要做好跨境電商內(nèi)控管理一定要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合后才能做好，為什么呢？因?yàn)樨?cái)務(wù)部門是最了解公司的部門！公司的收入、成本、人員工資、采購(gòu)開(kāi)支等等，都需要通過(guò)財(cái)務(wù)部。而跨境電商又不同于傳統(tǒng)行業(yè)，有既定標(biāo)準(zhǔn)可以拿來(lái)用，比如：
1. 同一個(gè)產(chǎn)品在亞馬遜、eBay、速賣通、獨(dú)立站等不同平臺(tái)的利潤(rùn)不一樣，推廣成本不一樣，物流、鋪貨等成本都可能不一樣；
2. 同一個(gè)產(chǎn)品在同一個(gè)平臺(tái)通過(guò)不同listing銷售，他的利潤(rùn)和成本也不一樣，如亞馬遜的自建listing和跟賣；
3. 同一個(gè)產(chǎn)品在不同市場(chǎng)，他的利潤(rùn)和成本也不一樣；
4. 跨境電商除了常規(guī)的成本，還要特別考慮庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、物流方式等等；
5. 不同市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)人才奇缺性（市場(chǎng)薪酬）也不一樣，如果按公司統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)比例定義貢獻(xiàn)多少就拿多少錢就可能導(dǎo)致我們有些市場(chǎng)因?yàn)檎胁坏饺耍ū热缧≌Z(yǔ)種人才）而不能像別人一樣便于搶占市場(chǎng)；
6. 跨境電商人才個(gè)性化，普遍偏年輕，加之跨境電商創(chuàng)業(yè)門檻低，人才流動(dòng)大，留住人才還需要有適合對(duì)應(yīng)人才發(fā)展的特定機(jī)制……
因此，如果公司在做內(nèi)控管理不僅要把財(cái)務(wù)作為重點(diǎn)，還要考慮整個(gè)跨境電商的業(yè)務(wù)模式涉及的各種因素才會(huì)成功。
來(lái)源： 跨境電商財(cái)稅專家
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