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　　從現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)看，商業(yè)銀行發(fā)展的一個(gè)重要手段是靠基層行在激烈的市場中攻城略地，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模快速增長。而授信業(yè)務(wù)是資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的主要手段，內(nèi)部控制在授信業(yè)務(wù)過程中的有效性，直接影響資產(chǎn)質(zhì)量健康與否。

　　目前，國內(nèi)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)特別是國有大型商業(yè)銀行銀行總行層面已基本建立了由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級管理層構(gòu)成的決策、執(zhí)行和監(jiān)督三位一體法人治理結(jié)構(gòu)，基本明確了三者的溝通協(xié)作運(yùn)行模式，內(nèi)部控制理念在管理層已達(dá)成共識。但是在基層商業(yè)銀行（以下稱基層銀行），情況卻不盡理想，如何有效避免授信業(yè)務(wù)出現(xiàn)大規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，需要從基層銀行授信業(yè)務(wù)內(nèi)部控制要素的建立和有效性角度，進(jìn)行深刻分析。

一、基層銀行授信業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的主要問題

（一）內(nèi)部環(huán)境存在問題

　　內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)機(jī)制、人力資源、企業(yè)文化等。具體到基層銀行授信業(yè)務(wù)中，目前存在以下主要問題：

1、制衡機(jī)制存在不足

　　由于基層銀行實(shí)施的是行長負(fù)責(zé)制，由行長和分管業(yè)務(wù)副行長、授信風(fēng)險(xiǎn)的副行長、以及分管監(jiān)察黨工群的紀(jì)委書記組成。雖然商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)進(jìn)行經(jīng)常性的稽核和檢查監(jiān)督，但是從實(shí)踐看，上級行沒有強(qiáng)有力的監(jiān)督制約機(jī)制；其次，雖然分別有分管業(yè)務(wù)和授信風(fēng)險(xiǎn)的副行長，但他們的直接上級是本級行長，內(nèi)部制衡機(jī)制不夠強(qiáng)大。

　　當(dāng)然，基層行也有風(fēng)險(xiǎn)評審委員會(huì)，但這些評審委員會(huì)的委員來主要由本行的職能部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任，商業(yè)銀行未能對這些委員的專業(yè)性做出明確要求，更重要的是這些人獨(dú)立性不強(qiáng)，類似評審委員會(huì)決策的客觀性和科學(xué)性缺乏制度保障。為快速擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額，上級行沒有認(rèn)真評估基層行的實(shí)際業(yè)務(wù)能力，幾乎將所有的授信業(yè)務(wù)開辦權(quán)放到基層行。

　　根據(jù)內(nèi)部控制的制衡性原則，一項(xiàng)授信業(yè)務(wù)要經(jīng)過調(diào)查經(jīng)辦、復(fù)核等崗位，而事實(shí)上基層支行并沒有配備相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員，或配備了人員，但業(yè)務(wù)能力達(dá)不到要求，形不成制衡機(jī)制。

2、人力資源政策失當(dāng)

　　銀行應(yīng)當(dāng)將職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)。目前，基層銀行從事授信業(yè)務(wù)的人員存在明顯的經(jīng)驗(yàn)缺陷，雖然也都通過了銀行的授信資格考試，履行了人才準(zhǔn)入關(guān)，但沒有經(jīng)歷過經(jīng)濟(jì)周期，對企業(yè)的經(jīng)營周期把握不準(zhǔn)，授信調(diào)查報(bào)告紙上談兵現(xiàn)象比較嚴(yán)重。最重要的是，基層銀行的授信隊(duì)伍的階梯制培養(yǎng)、或者“導(dǎo)師培養(yǎng)”制度缺失，往往是客戶經(jīng)理一旦有了一定的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，跳槽現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，基層行授信人才資源損失嚴(yán)重。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估存在的問題

　　風(fēng)險(xiǎn)評估包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對等一系列程序，對于高風(fēng)險(xiǎn)的授信業(yè)務(wù)更要履行必要的專業(yè)評估程序。基層銀行缺乏對目標(biāo)設(shè)定的必要研究，對一個(gè)企業(yè)的授信限額，雖然也有模型控制，但受競爭及業(yè)績考核的影響，過度授信的沖動(dòng)時(shí)有發(fā)生；其次對風(fēng)險(xiǎn)識別不充分，缺乏對企業(yè)的戰(zhàn)略分析，基層銀行過分依賴擔(dān)?，F(xiàn)象比較普遍。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對缺乏必要的措施，基層行風(fēng)險(xiǎn)評估存在一個(gè)重要問題是，風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)分析的能力不均衡，二級行以下基層行層面的授信業(yè)務(wù)人員能力明顯不足。

（三）控制活動(dòng)存在的問題

　　控制活動(dòng)包括不相容職務(wù)分離、授權(quán)審批控制、會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、績效考評控制等制度和機(jī)制，授信業(yè)務(wù)也不例外。然而在貸款管理環(huán)節(jié)，基層行沒有實(shí)行貸管分離，即發(fā)放貸款后，貸后管理仍舊由營銷貸款的客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)。這種做法的危害在于：

　　一是不利于發(fā)現(xiàn)授信企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，如果貸款營銷人員再直接管理授信企業(yè)，存在慣性認(rèn)識，易發(fā)生貸款后評價(jià)不夠客觀公正的現(xiàn)象。

　　二是不能很好的落實(shí)貸后條件。一般來說，審批部門在審批貸款時(shí)會(huì)提出若干條件，目的是防范貸款風(fēng)險(xiǎn)，而營銷客戶經(jīng)理希望快速發(fā)放貸款，擴(kuò)大業(yè)績，忽視貸款條件的落實(shí)，而審批部門貸后檢查存在滯后性。

　　三是容易產(chǎn)生營私舞弊行為。營銷貸款的客戶經(jīng)理又直接管理貸款客戶，不符合不相容職務(wù)分離原則，極容易產(chǎn)生營私舞弊行為。

（四）信息與溝通方面存在的問題

　　授信業(yè)務(wù)的信息溝通重要的方面是基層行能夠及時(shí)準(zhǔn)確傳遞自身管理和授信企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)的信息，使各級授信人員防患于未然。

　　目前，銀行雖然每年都有授信出現(xiàn)問題的案例，大部分是銀行授信管理不善造成的，這些交了“巨額學(xué)費(fèi)”的案例理應(yīng)成為授信人員極好的教材。但是基層行沒有有效利用這些案例，不良貸款處置結(jié)束后，責(zé)任人也處理完了，相關(guān)文件也束之高閣，無人問津。

　　從長期看，而且總行和一級行的關(guān)于行業(yè)分析的研究報(bào)告，比如宏觀分析，行業(yè)分析等等，也沒有及時(shí)下發(fā)基層銀行，沒有科學(xué)的宏觀指導(dǎo)，基層行的授信投放的盲目性比較突出，基層行授信風(fēng)險(xiǎn)頻繁發(fā)生。

（五）內(nèi)部監(jiān)督方面存在的問題

　　基層行任何一筆授信，都要經(jīng)過授信發(fā)起，調(diào)查，評估，審貸分離與集體決策，從形式上看，履行了所謂的程序，但這些流程是否基于授信人員獨(dú)立和客觀做出的，需要相對獨(dú)立的內(nèi)審部門做出評估。

　　從基層行實(shí)踐看，同級的審計(jì)部門沒有對其日常監(jiān)督，上級行的內(nèi)審部門側(cè)重于專項(xiàng)監(jiān)督。由于基層行授信業(yè)務(wù)日常監(jiān)督的缺失，授信風(fēng)險(xiǎn)的潛在隱患難以及時(shí)排除。

二、基層行授信業(yè)務(wù)內(nèi)控出現(xiàn)問題的原因分析

　　基層行授信之所以出現(xiàn)上述內(nèi)控問題，原因是多方面的。

　　一是上級行管理層弱化對內(nèi)部控制的重要性的認(rèn)識，信任代替制度。授權(quán)與監(jiān)督本是一個(gè)管理工作的兩個(gè)方面，過分強(qiáng)調(diào)授權(quán)、過分強(qiáng)調(diào)“一把手”的作用比較突出。授信業(yè)務(wù)根據(jù)行長的風(fēng)險(xiǎn)偏好進(jìn)行貸款投放，而沒有對行長的權(quán)力進(jìn)行有效制約。行長自身如果缺乏嚴(yán)格的“內(nèi)控觀”，就把內(nèi)控成為其履職任意操作“工具”，授信符合行長風(fēng)險(xiǎn)偏好的項(xiàng)目，淡化內(nèi)控，從而忽視集體決策；不合自己心意的貸款項(xiàng)目，利用內(nèi)控機(jī)制否掉項(xiàng)目。

　　二是不良業(yè)績文化的影響。上級機(jī)構(gòu)對基層行業(yè)績評價(jià)時(shí)注重顯性業(yè)績。例如對存貸款、中間業(yè)務(wù)收入等市場占有率指標(biāo)的評價(jià)。基層行為擴(kuò)大市場份額，不惜犧牲風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)控，片面發(fā)展業(yè)務(wù)。不良業(yè)績文化另一種表現(xiàn)是短期行為嚴(yán)重?；鶎有忻恳粚霉芾韺佣加幸欢ㄆ谙蓿谟邢薜钠谙迌?nèi)，為謀求提升的資本，部分管理層追求短期業(yè)績，忽視內(nèi)部控制，忽視長遠(yuǎn)利益，隨著時(shí)間的推移，這種風(fēng)險(xiǎn)便會(huì)傳遞到下屆管理層，等到風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)后，最終受損是基層行員工的利益。

三、解決基層行授信業(yè)務(wù)內(nèi)控問題的對策

（一）在基層行治理機(jī)制方面，要完善授權(quán)制度

　　信貸資產(chǎn)質(zhì)量事關(guān)基層行的生命，要對行長授權(quán)實(shí)行監(jiān)督和制約?？梢钥紤]采取信貸總監(jiān)委派制，上級行對基層行委派信貸總監(jiān)，對達(dá)到規(guī)定限額以上的授信業(yè)務(wù)進(jìn)行審查批準(zhǔn)。該職位與基層行保持獨(dú)立，其績效不和基層行發(fā)展業(yè)績掛鉤，只和該行的資產(chǎn)質(zhì)量掛鉤。

　　其次，完善基層行授信評審委員的準(zhǔn)入制度，實(shí)行教育和年檢，確保評審委員的業(yè)務(wù)水平符合需要。

　　再次，上級行要對基層行授信業(yè)務(wù)能力認(rèn)真評估，符合內(nèi)控要求的，可以開辦授信業(yè)務(wù)。決不能為了短期利潤指標(biāo)，盲目發(fā)展授信業(yè)務(wù)。

　　最后，在人力資源方面，基層行要充分利用現(xiàn)有信貸人員，建立人才“階梯”制度，使授信業(yè)務(wù)人員不斷滿足需要。

（二）在風(fēng)險(xiǎn)評估方面，基層行要根據(jù)實(shí)際環(huán)境建立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評估流程

　　重要的要對目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行充分研究，提出基層行能夠承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)。只有目標(biāo)確定之后，才能采取有效識別和應(yīng)對手段?；鶎有幸⒅貙κ谛牌髽I(yè)的環(huán)境研究和企業(yè)本身戰(zhàn)略研究，方能做到“進(jìn)退”有度，才不至于被企業(yè)所謂繁榮的假象迷惑，一旦出現(xiàn)問題，銀行可以做到有效應(yīng)對。

（三）在控制活動(dòng)方面，要實(shí)行“貸管分離”制度

　　貸管分離制度從一定程度能夠防止?fàn)I私舞弊行為的發(fā)生，從而規(guī)范授信客戶經(jīng)理的操行，維護(hù)了銀行財(cái)產(chǎn)和信譽(yù)。在基層行具體實(shí)踐看，統(tǒng)一由授信執(zhí)行部門牽頭，授信客戶經(jīng)理之間可以交叉管理，上級行定期抽查管理等。貸后管理發(fā)現(xiàn)問題，要向信貸總監(jiān)反映，信貸總監(jiān)再采取措施加以控制。

（四）在信息溝通方面，要充分利用自身的“反面教材”警示授信客戶經(jīng)理

　　授信風(fēng)險(xiǎn)管理部門要定期更新該類信息，不但自己的教訓(xùn)常更新，國內(nèi)外同業(yè)的教訓(xùn)也要汲??；另外，總行智庫專家隊(duì)伍和基層行授信隊(duì)伍相結(jié)合，做到上下信息共享，不斷提高授信人員的風(fēng)險(xiǎn)分析和識別能力。

（五）在內(nèi)部監(jiān)督方面，要充分發(fā)揮內(nèi)控部門和內(nèi)部審計(jì)部職能

　　通過開展好授信業(yè)務(wù)日常監(jiān)督工作，切實(shí)改變授信部門長期自我管理的“燈下黑”的局面。在處置不良貸款過程中，基層行發(fā)現(xiàn)的很多不規(guī)范的行為，例如合同空白條款事后添加、催收通知無存根、共同債務(wù)人確認(rèn)不明、以貸還貸擔(dān)保合同未明確貸款性質(zhì)等。如果基層行開展了經(jīng)常性的監(jiān)督，類似問題就會(huì)有效避免，從而也會(huì)挽回授信損失。

來源：普江云