資質(zhì)認(rèn)證已通過(guò)
華為集成財(cái)務(wù)（IFS）變革-擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一
和其他國(guó)內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過(guò)一段粗放式增長(zhǎng)的時(shí)期，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，華為公司的利潤(rùn)率卻逐年下滑根據(jù)華為2007年年報(bào)，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%。
任正非發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)竟然成了華為的成長(zhǎng)障礙。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無(wú)憂慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
一、以規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定-華為為什么引入IFS？
雖然從2000年開(kāi)始華為已經(jīng)開(kāi)始做成本核算，但是還沒(méi)有前瞻性的預(yù)算管理；雖然財(cái)務(wù)部門已經(jīng)能夠在事后計(jì)算出產(chǎn)品的利潤(rùn)，卻沒(méi)有參與前期的定價(jià)和成本核算……
中國(guó)絕大部分企業(yè)很難做到這點(diǎn)，但這卻是跨國(guó)企業(yè)擅長(zhǎng)的。如果留意過(guò)IBM、思科等國(guó)際大公司等對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)指標(biāo)的預(yù)期，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司的財(cái)務(wù)預(yù)期都會(huì)非常準(zhǔn)確，這是因?yàn)檫@些國(guó)際大企業(yè)的財(cái)務(wù)體系都參與整個(gè)業(yè)務(wù)流程。比如，每個(gè)產(chǎn)品的定價(jià)和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運(yùn)作流程，以確保每一單出去投標(biāo)都能清楚地計(jì)算出成本和利潤(rùn)。
2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中，用慣用的軍事化語(yǔ)言對(duì)華為正在進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進(jìn)行了明確的表述：“我們現(xiàn)在的情況是，前方的作戰(zhàn)部隊(duì)，只有不到三分之一的時(shí)間是用在找目標(biāo)、找機(jī)會(huì)以及將機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果上，而大量的時(shí)間是用在頻繁地與后方平臺(tái)往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應(yīng)解決的問(wèn)題讓前方來(lái)協(xié)調(diào)，拖了作戰(zhàn)部隊(duì)的后腿……”
二、主干清晰，末端靈活-啟動(dòng)IFS變革
諸如此類的事情很多，使得任正非痛下決心，親自給IBM時(shí)任CEO彭明盛寫了封信，要求IBM幫助華為完善財(cái)務(wù)管理。之所以需要給彭明盛寫信，是因?yàn)檫@也是IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般情況下并不愿意輕易示人。此后，IBM全球最精銳的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)又進(jìn)駐華為，啟動(dòng)了IFS（集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型）項(xiàng)目。
任正非認(rèn)為：學(xué)習(xí)IBM的優(yōu)點(diǎn)，方法。不要僵化、不要教條。在骨干流程上，要以規(guī)則的確定來(lái)對(duì)付結(jié)果的不確定。但是，在不同的流程，在不同的地段上，都有一定的收斂口，收斂口向上一定要標(biāo)準(zhǔn)化，不然后方看不懂。向下可以有靈活性，在末端可以有一些靈活性。
末端就在作戰(zhàn)部隊(duì)，戰(zhàn)場(chǎng)是千變?nèi)f化的，一定要給一些彈性，否則就是機(jī)械教條的一些笑話。在變革中強(qiáng)調(diào)代表處所有的輸出的接口，應(yīng)該絕對(duì)是標(biāo)準(zhǔn)化的。但是代表處本身內(nèi)部的運(yùn)作可以有些不同和差異。在收斂之前，允許哪個(gè)地方有靈活機(jī)動(dòng)，是可以理解的，這個(gè)要根據(jù)業(yè)務(wù)來(lái)。
三、企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一-IFS變革成效
華為提出IFS財(cái)經(jīng)變革，主張業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)走入業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)的伙伴，助力企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一。在財(cái)經(jīng)變革的前期構(gòu)建“計(jì)劃-預(yù)算-核算”體系是華為的一個(gè)階段目標(biāo)，也是財(cái)經(jīng)體系構(gòu)建的一個(gè)基礎(chǔ)。
華為在2008年開(kāi)始把計(jì)劃和預(yù)算權(quán)力下放到地區(qū)部，也為2009年開(kāi)始實(shí)施LTC流程再造與組織變革打下基礎(chǔ)，之后華為才得以逐步實(shí)現(xiàn)“讓一線呼喚炮火”
華為財(cái)經(jīng)IFS變革從2007年開(kāi)始啟動(dòng)，任正非在2009年財(cái)經(jīng)系統(tǒng)表彰大會(huì)上講到：“我們要堅(jiān)定地支持公司的IFS變革，通過(guò)3-5年的努力，實(shí)現(xiàn)‘加速現(xiàn)金流入，準(zhǔn)確確認(rèn)收入，項(xiàng)目損益可見(jiàn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控’的變革藍(lán)圖，……，真正實(shí)現(xiàn)‘計(jì)劃、預(yù)算、核算’的全流程管理。”
華為公司從成立以來(lái)一直實(shí)行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來(lái)的效率低下、機(jī)構(gòu)臃腫日漸突出。于是，華為在新的財(cái)務(wù)體系的保證下，決心實(shí)現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒(méi)有配套財(cái)務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的。”
IFS為華為培養(yǎng)了數(shù)千名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)，他們深入華為各個(gè)業(yè)務(wù)部門（包括銷售、Marketing、研發(fā)、供應(yīng)鏈等），把規(guī)范的財(cái)務(wù)流程植入到華為公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，實(shí)現(xiàn)了收入與利潤(rùn)的平衡發(fā)展，這也是最近幾年華為雖然營(yíng)收增長(zhǎng)放緩，但是利潤(rùn)的增長(zhǎng)仍然不錯(cuò)的重要原因。這不禁讓我們感嘆：財(cái)務(wù)管理也是生產(chǎn)力！
作者：
近期課程安排：
《國(guó)際注冊(cè)內(nèi)部控制師CICS資格認(rèn)證》面授及網(wǎng)絡(luò)課程學(xué)習(xí)班：
報(bào)名鏈接：http://www.neikong.com/org/2370_zx_94727
聯(lián)系電話：010-68004176、68004186
聯(lián) 系 人：孫老師、邱老師
